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Gesundheit
Oberösterreich
09.08.2022

Diversität bereichert die Führungsebene

Das Modell der Tandemführung – eine zeitlich begrenzte Doppelspitze zur Einführung einer Junior-Führungskraft – ist in Wirtschaft und Politik schon länger bekannt. Isabell Koßmann, Pflegedirektorin des Krankenhauses Barmherzige Schwestern Wien, hat es nun erstmals für eine zentrale Führungsposition im Spital adaptiert. Im Interview mit INGO erklärt sie, unter welchen Voraussetzungen ein Führungstandem sinnvoll ist und wie es sich in ihrem Haus im ersten halben Jahr entwickelt hat.

Frau Koßmann, was genau ist Tandemführung?

Isabell Koßmann: Tandemführung ist ein Management-Tool, bei dem sich eine erfahrene Führungskraft und eine, die neu einsteigt, für eine gewisse Zeit die Führungsverantwortung in einer Abteilung teilen. Das bringt unter anderem den Vorteil, dass hochqualifizierte junge Menschen mit viel Potenzial, aber ohne nennenswerte Vorerfahrung in die Rolle einer Führungskraft hineinwachsen können, ohne dass das Unternehmen dabei ein Risiko eingeht. Schließlich muss es auch in komplexen und herausfordernden Situationen tragfähige Entscheidungen geben, und da kann der erfahrene Tandempartner Rückhalt bieten. Ein gutes Tandem gewährleistet eine stabile Führungsebene. Zugleich wird die Junior-Führungskraft in der Startphase unterstützt und kann sich leichter und schneller in ihre Agenden einarbeiten. Aus Wirtschaft und Politik kennt man das Modell bereits, man denke etwa an das Gründerpaar Sergey Brin und Larry Page bei Google oder das grüne deutsche Spitzenduo Annalena Baerbock und Robert Habeck. 

Wie unterscheidet sich Tandemführung von Mentoring beziehungsweise anderen Co-Führungs-Modellen?

Die Definition dieser Begrifflichkeiten ist mitunter etwas schwammig, nicht immer werden sie klar voneinander abgegrenzt. Aber im Wesentlichen ist es so, dass sich bei einer dualen Führung, dem so genannten Top-Sharing, zwei Personen permanent eine Führungsposition teilen. Ein solches Arrangement gibt es an unserem Krankenhaus ebenfalls, genauso wie Mentoring, bei dem jede neue Pflegeperson, aber auch Führungskraft anfangs eine*n erfahrene*n Mitarbeiter*in zur Seite gestellt bekommt. Das ist aber eine allgemeine Maßnahme, nicht ausschließlich auf Führungskräfte bezogen, und sie spielt sich rein zwischen den beiden Personen – Mentor*in und Mentee – ab. Die Tandemführung hingegen ist dezidiert ein Onboarding-Konzept für eine junge Führungskraft in einer bestimmten Abteilung und hat Auswirkungen auf das gesamte Team. Die erfahrene Führungsperson leitet bereits eine eigene Abteilung und übernimmt die temporäre Co-Leitung zusätzlich. Dabei ist sie das, was man im Tandemsport Captain nennt, sie sitzt vorne und lenkt. Sie kennt die Richtung, weiß, wann man bremsen muss. Die Person, die hinten sitzt, bezeichnet man als Stoker. Das Ziel ist es, dass sich diese selbst immer mehr zum Captain entwickelt. Dann kann sie vom Tandem absteigen, sich auf ihr eigenes Rad schwingen und allein weiterfahren. Der ursprüngliche Captain hat seine Aufgabe erfüllt und zieht sich wieder zurück. Meist dauert so eine Tandemperiode ein Jahr.

Inwiefern kann ein Spital von einer Tandemführung profitieren?

Sie ermöglicht dem Krankenhaus, Stellen rechtzeitig nachzubesetzen und dabei auch junge, talentierte Nachwuchsführungskräfte anzuziehen. Mehr Diversität bei Führungsspitzen – übrigens nicht nur in Bezug auf das Alter, sondern beispielsweise auch auf das Geschlecht – wirkt sich grundsätzlich positiv auf Teams aus. Je diverser die Abteilungsleitungen sind, desto mehr Mitarbeiter*innen sehen sich repräsentiert. Das ist ein großer Motivator für alle.

Generationensensibles Führen ist eigentlich ein Gebot der Stunde. Im Pflegebereich sind drei Generationen tätig, und hier sind die Jungen in den leitenden Postitionen einfach noch nicht ausreichend vertreten. Generell brauchen wir dringend Nachwuchs im System und eine junge Führungskraft kennt die Bedürfnisse junger Mitarbeiter*innen am besten, sie kann deren Anforderungen daher besser abdecken. In Hinblick auf die Rekrutierung junger Mitarbeiter*innen ist das ein wichtiger Aspekt. 

Ein weiteres Plus ist der unverstellte Blick und der frische Wind, den eine junge Führungskraft mitbringt. Wer bestimmten Dingen zum ersten Mal begegnet, geht oft anders an sie heran. Und alle merken, dass es tatsächlich verschiedene Wege gibt, um ein Ziel zu erreichen. Das kann auch für die langjährige Führungskraft, also den vorübergehenden Captain des Tandems, eine Bereicherung sein. Ich selbst lerne dadurch ebenfalls laufend dazu, obwohl ich schon 18 Jahre als Pflegedirektorin tätig bin. Das ist eine Win-win-Situation, die mir große Freude macht. 

Für Gesundheitseinrichtungen ist die Tandemführung neu. Wie sind Sie an die Adaption dieses Modells für Ihre Zwecke herangegangen?

Ich möchte vorausschicken, dass Tandemführung nicht für jedes Unternehmen und auch nicht für jede betriebliche Situation geeignet ist. Sie birgt zwar großes Potenzial, aber auch Risiken. Auf keinen Fall ist sie der ultimative Heilsbringer und sie sollte auch keine Notlösung sein, etwa bei akuten Lücken in der Stellenbesetzung. Bevor ich das Konzept erstellt beziehungsweise für unser Spital adaptiert habe, habe ich also zunächst alle Vorteile und Risiken sorgfältig abgewogen und mich mit den Rahmenbedingungen bei uns auseinandergesetzt. Dann habe ich das Konzept auf eine konkrete Abteilung zugeschnitten, es unserem Vorstand vorgestellt und dabei genau begründet, warum es gerade auf dieser Station und zu diesem Zeitpunkt vielversprechend ist. Nach ausführlicher Diskussion gab es schließlich eine gemeinsame Entscheidung. Es ist eine Grundvoraussetzung, dass die Geschäftsführung das Tandem mitträgt, dieses muss immer Chefsache sein. Außerdem steht und fällt alles mit den Beteiligten, und zwar nicht nur jenen auf dem Tandem, sondern auch im Unternehmen. Nur wenn die Unternehmenskultur passt, ist das Modell erfolgversprechend. Sonst wäre es fahrlässig, es umzusetzen. 

"Es ist eine Grundvoraussetzung, dass die Geschäftsführung das Tandem mitträgt, dieses muss immer Chefsache sein."

Warum haben Sie gerade die betreffende Station gewählt?

Es handelt sich um unsere disziplinenübergreifende Sonderklassestation, die Chirurgie und interne Medizin vereint. Einerseits hat sie sich dafür geeignet, weil die bisherige Bereichsleiterin in Altersteilzeit ging. Sie hat andere Agenden übernommen, das eröffnete frühzeitig die Möglichkeit für eine neue Leitung. Andererseits war die Generationenvielfalt in diesem Team nicht sehr ausgewogen, junge Mitarbeiter*innen waren unterrepräsentiert. Die Tandemführung war also eine gute Gelegenheit, dies zugunsten einer besseren Altersdurchmischung zu ändern. Sie ist jetzt seit Januar im Einsatz. Unsere neue Junior-Bereichsleiterin Isabella Raab und der Bereichsleiter Werner Fischer teilen sich insgesamt ein Jahr lang die Leitung oben genannter Station. Oder um beim Bild des Tandems zu bleiben: Letzterer hat hier zusätzlich zu seinem angestammten Bereich die Rolle des Captains übernommen, Isabella Raab ist im Moment noch die Stokerin. 

War es schwierig, diese Position zu besetzen?

Nein, im Gegenteil, es gab überraschend viele Bewerbungen. Das zeigt, dass viele junge Menschen Interesse an der Führung haben. Es ist nicht wahr, dass die junge Generation keine Verantwortung übernehmen möchte, wie es des Öfteren heißt. Sie möchte es sehr wohl, will aber – zu Recht – auch Unterstützung. Diese Rückenstärkung und die nötige Portion Vertrauen geben wir ihr in unserem Haus gerne. Die Ausschreibung hat übrigens generell für viel Aufmerksamkeit gesorgt, intern wie extern. Den Titel Junior-Bereichsleiter*in kannte man ja im Gesundheitsbereich noch nicht, da gab es gleich einmal etliche Nachfragen dazu. Auch an dieser Neugier kann man erkennen, dass das Interesse und der Bedarf da sind.

Wie hat das Pflegeteam auf der Station reagiert?

Die Mitarbeiter*innen haben individuell reagiert. Besonders Jüngere fanden es gleich toll, andere waren anfangs zurückhaltend, wollten sich das Ganze erstmal anschauen. Das ist normal und gehört dazu. Man muss dem Team Zeit geben, sich an die neue Situation zu gewöhnen, und das Tandem muss sich aktiv um sein Vertrauen bemühen. Das hat bei uns auch gut geklappt: Die Rückmeldungen sind durchwegs positiv. 

Was ist bei der Einführung einer Tandemführung auf der Station besonders wichtig?

Unerlässlich sind eine gründlich vorbereitete Information und Kommunikation. Wie bei allen Dingen, die noch nicht etabliert sind, besteht das Risiko der Nichtakzeptanz, wenn die Mitarbeiter*innen ein ihnen bislang unbekanntes Konzept nicht gut genug verstehen. Gemeinsam mit dem neuen Führungstandem habe ich dieses allen beteiligten Berufsgruppen – nicht nur dem Pflegeteam selbst, sondern auch den Ärzt*innen und Verwaltungsmitarbeiter*innen – vorgestellt und ausführlich erklärt, warum wir das machen, was die Vorteile sind, wie es funktioniert. Dabei habe ich eng mit unserer Kommunikationsabteilung zusammengearbeitet. Es ist essenziell, dass keine Fragen offen bleiben und sich jede*r auskennt. Und den Dialog gilt es auch aufrechtzuerhalten. Ebenso halte ich eine laufende Evaluation für wichtig. 

Gibt es Knackpunkte?

Durchaus, aber wenn man sich dessen bewusst ist, lassen sie sich gut umschiffen. So besteht etwa die Gefahr, dass – ähnlich wie bei den Eltern in einer Familie – versucht wird, die Tandempartner ein bisschen gegeneinander auszuspielen. Also dass ich mir beispielsweise denke, mit diesem oder jenem Anliegen wende ich mich lieber an den einen der beiden, weil ich mir von diesem ein offeneres Ohr dafür erwarte. Wesentlich ist daher, dass von Beginn an allen klar ist, dass die beiden grundsätzlich alle Entscheidungen gemeinsam treffen. Die erste Ansprechpartnerin ist die Junior-Bereichsleiterin, die im Alltag präsenter auf der Station ist, weil der Tandem-Captain ja auch auf seiner eigenen zugegen sein muss. Aber die zwei stimmen sich über alles miteinander ab. 

"So besteht etwas die Gefahr, dass -ähnlich wie bei den Eltern in einer Familie - versucht wird, die Tandempartner ein bisschen gegeneinander auszuspielen."

Man darf auch nicht verschweigen, dass ein Tandem anfangs mehr zeitliche Ressourcen benötigt. Beginnend mit dem Kommunikationsbedarf gegenüber dem Team, aber auch in der laufenden Abstimmung der beiden miteinander sowie in der Abstimmung mit mir. 

Wie begleiten Sie das Tandem?

Die intensive Begleitung durch Vorgesetzte ist bei einem Tandem außerordentlich wichtig, da alles Neue besondere Unterstützung braucht. Dementsprechend haben wir regelmäßige Jour-fixe-Termine, ich bleibe aber auch darüber hinaus mit den beiden im Gespräch und bin jederzeit für sie da. Im Vorfeld habe ich sie übrigens tatsächlich auf ein echtes Tandem aufsteigen lassen, um sie körperlich spüren zu lassen, wie sich das anfühlt. Das war für beide ein Aha-Erlebnis. Denn das Tandem heißt ja nicht umsonst so: Auch wenn eine*r vorn und eine*r hinten sitzt, sie müssen – wie auf dem realen Zwei-Personen-Rad – im gleichen Rhythmus agieren und ständig miteinander kommunizieren. Sonst funktioniert die Sache nicht. Da ich privat Sport-Tandemfahrerin bin, weiß ich das nur zu gut.

Was hat sich durch das Tandem geändert?

Meine Bilanz nach einem halben Jahr: Es ist ausgesprochen gut gelungen. Keine*r hat das Team verlassen, im Gegenteil, wir konnten sogar mehrere neue Mitarbeiter*innen einstellen. Wir haben also das große Glück, dass wir hier offensichtlich die richtigen Tandemfahrer*innen, das richtige Team und auch die richtige Unternehmenskultur haben. Eine, die neue Wege zulässt. Nach der Eingewöhnungsphase haben die Mitarbeiter*innen auf der Station relativ rasch die Chancen des Modells erkannt, nämlich die Mitgestaltungsmöglichkeiten, und diese auch genutzt. Von Anfang an, zum Beispiel an einem extern begleiteten Teamtag, wurden sie ermutigt, ihre Wünsche zu äußern. So wollten sie unter anderem gerne kürzere Abstände bei Teambesprechungen. Es kamen aber auch Vorschläge für Arbeitsabläufe, die dann direkt auf ihre Wirksamkeit getestet und gegebenenfalls umgesetzt wurden, oder zur besseren Planung von Urlaubszeiten. Das hat eine Art Aufbruchstimmung bewirkt. Mit der Zeit hat sich in diesem Team eine sehr schöne, offene Gesprächskultur entwickelt, die es in diesem Ausmaß vorher nicht gegeben hat. Darum lassen wir im September eine weitere Tandemführung in unserem Haus an den Start gehen. 

Interview: Uschi Sorz; Fotos: Barmherzige Schwestern Krankenhaus Wien / Alek Kawka

Isabell Koßmann, Diplom-Pflegewirtin

Pflegedirektorin am Krankenhaus Barmherzige Schwestern Wien

Koßmann sammelte nach der Ausbildung zur Kinderkrankenschwester und einer Spezialausbildung in Anästhesie/Intensivtherapie umfangreiche praktische Erfahrungen in verschiedenen Fachbereichen. Berufsbegleitend absolvierte sie Ausbildungen zur Qualitätsmanagerin sowie zur leitenden Pflegekraft, war OP-Managerin und Anästhesiepflegeleiterin und schloss 2009 das Hochschulstudium Pflegemanagement an der Ernst-Abbe-Hochschule in Jena, Deutschland, mit dem Titel Diplom-Pflegewirtin ab. Von 2005 bis 2012 war sie Pflegedirektorin am Rhön-Klinikum in Köthen (D) und seit 2013 ist sie Pflegedirektorin am Krankenhaus Barmherzige Schwestern in Wien.

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