„Man muss lernen, loszulassen“

Kooperation beginnt nicht mit einem Vertrag, sondern mit einer Haltung. Wer mit Jana Bockholdt über Zusammenarbeit spricht, merkt schnell: Hier geht es um mehr als Prozesse. Es geht um ein gemeinsames Verständnis, warum man sich zusammentut und für wen.

Bockholdt ist Geschäftsführerin der Courage Gruppe, einer Pflegegesellschaft in Trägerschaft der Vinzenz Gruppe und der Salvatorianerinnen. Gemeinsam betreiben sie Pflegehäuser in Wien und Niederösterreich, darunter die Pflegehäuser der Barmherzige Schwestern Pflege & Wohnen sowie Mater Salvatoris. Ergänzt wird das Angebot durch Wohnformen für ältere Menschen. Kooperation ist für sie längst Alltag und eine strategische Notwendigkeit.

„Immer mehr Menschen werden immer älter, das Personal wird weniger“, sagt Bockholdt. Die Spielräume werden enger, die Aufgaben komplexer. Ein Blick in die Nachbarländer reiche, um zu erkennen, wie außergewöhnlich die Leistungen in Österreich noch seien und wie sehr sie auf dem Prüfstand stünden. Kooperation ist für Bockholdt deshalb kein Nebenschauplatz, sondern der zentrale Hebel, um Versorgungsqualität zu sichern für die Bewohnerinnen und Bewohner, aber auch für die Mitarbeitenden.

Was sie antreibt, ist der Gedanke, Verantwortung zum Erreichen des gemeinsamen Ziels zu teilen. Nicht alles muss man allein tragen. Gelingende Kooperation braucht mehr als gute Prozesse. Entscheidend ist es, ein gemeinsames Verständnis füreinander zu entwickeln, klare Ziele zu definieren und gleichzeitig zu akzeptieren, dass der Weg dorthin nicht für alle gleich aussehen muss. Für Bockholdt liegt die Stärke einer gelingenden Kooperation darin, „andere Sichtweisen auf Augenhöhe zu erleben“. Das Zusammenführen unterschiedlicher Kulturen, Identitäten und Denkweisen sei anspruchsvoll aber lohnend.

Die Krankenhäuser der Vinzenz Gruppe habe sie immer als eine Art große Familie erlebt. Als Vertreterin der Pflegeeinrichtungen hingegen sei sie anfangs auf sich gestellt gewesen, denn die Bedürfnisse der Pflege seien ganz andere als jene der Krankenhäuser. „Ich musste mir andere Wege der Zusammenarbeit suchen.“

Die Kooperation der Vinzenz Gruppe mit den Salvatorianerinnen entstand aus den gemeinsamen Herausforderungen im Pflegebereich heraus und aus einem Vertrauensverhältnis, das aus der bestehenden Kooperation im Krankenhausbereich stammt (St. Josef Krankenhaus Wien).

2021 kam es zum ersten Gespräch zwischen der Provinzleiterin Sr. Patrizia Erber und dem Geschäftsführer der Vinzenz Gruppe, Michael Heinisch. Bockholdt stieß bald dazu. Der Weg bis zur vertraglich vereinbarten Kooperation dauerte über ein Jahr. „Solche Prozesse brauchen Zeit“, sagt Bockholdt heute. „Aber sie sind notwendig, wenn man etwas Belastbares aufbauen will.“

Belastbarkeit zeigt sich für Bockholdt im Umgang mit Unterschieden. „Kooperation muss man lernen.“ In der Vinzenz Gruppe habe sie viel über Haltung, aber auch über Tempo gelernt. Nicht alle Organisationen seien gleich schnell unterwegs. Nicht alle verfügten über dieselbe Struktur. „Die hochprofessionellen Prozesse der Vinzenz Gruppe können einschüchternd wirken“, sagt sie. Es brauche Mut, das anzusprechen und Offenheit, sich darauf einzulassen. „Sonst entstehen Ängste, von der großen Vinzenz Gruppe geschluckt zu werden. Deshalb war es so wichtig, von Anfang an über neuralgische Punkte zu sprechen.“

Diese Punkte hießen unter anderem: Werte, Identität, Marke und IT aber auch Kommunikation, Personalmanagement, Qualitätsmanagement und die Organisation des laufenden Betriebs. Wer Kooperation ernst meint, muss die Perspektive des anderen mitdenken sonst wird es mühsam.

So blockierte Bockholdt etwa im Jahr 2023 eine von der Vinzenz Gruppe geplante EMAS-Zertifizierung des Pflegehauses Mater Salvatoris. Nicht aus Widerstand, sondern aus Überzeugung. „Es war nicht der richtige Zeitpunkt“, sagt sie. „Ich habe mich gefragt: Entsteht dadurch ein Nachteil für die Bewohner*innen?“ 2025 wurde das Thema wieder aufgenommen und auf Wunsch der Geschäftsführung von Mater Salvatoris gemeinsam in Angriff genommen.

Auch in anderen Bereichen zeigt sich der differenzierte Umgang mit Vielfalt. Die IT ist dafür nur ein Beispiel, neben vielen anderen Bereichen. Während etwa Mater Salvatoris eine eigene Küche betreibt, sind die Häuser der BHS Pflege GmbH anders organisiert. Auch im Qualitätsmanagement bestehen unterschiedliche Systeme und Zugänge, die jeweils ihre Berechtigung haben.

Solche Haltungen leben von Vertrauen. „Kooperation ist ein Geben und Nehmen“, sagt Bockholdt. In der Anfangszeit habe sie oft das Gefühl gehabt, mehr zu geben. Doch auch das gehöre dazu. „Es ist wie in einer Beziehung: Anfangs gibt vielleicht eine Seite mehr. Aber irgendwann gleicht es sich aus.“ Wichtig sei, nicht den Anspruch zu haben, alles kontrollieren zu müssen. „Ich kann gut damit leben, dass ich den Betrieb Mater Salvatoris nicht kontrolliere. Ich vertraue darauf, dass die verantwortlichen Geschäftsführer ihren Job machen und sie vertrauen mir.“ Dieses Vertrauen sei der Kern guter Kooperation.

„Man muss sich verabschieden von der Vorstellung, dass alles überall gleich sein muss.“ Entscheidend sei das Ergebnis, nicht das Tagesgeschäft. Solange beide Seiten gesund seien, funktioniere das gut. Wenn es Sanierungsbedarf gebe, brauche es jedoch klare Absprachen. Dann müsse man auch durchgreifen können. „Aber ansonsten sollte niemand gezwungen werden“, sagt Bockholdt. „Die Vinzenz Gruppe hat das verstanden.“

Kooperation fordert nicht nur externes Zusammenspiel, sondern auch intern von allen Abteilungen die Bereitschaft, gewohnte Bahnen zu verlassen. Pflegeeinrichtungen folgen einer anderen Logik als Krankenhäuser. Das zeigt sich nicht nur im Alltag, sondern vor allem in Strukturen, Abläufen und Denkweisen. Viele Prozesse, die im Spitalsbetrieb funktionieren, lassen sich nicht eins zu eins auf die Langzeitpflege übertragen.

Doch was sich an der Schnittstelle von Pflege und Krankenhaus zeigt, gilt letztlich für jede Form der Zusammenarbeit – intern wie extern. Unterschiede bestehen nicht nur zwischen Organisationen, sondern auch innerhalb von Organisationen selbst. Auch zwischen den einzelnen Standorten der Barmherzige Schwestern Pflege & Wohnen gibt es unterschiedliche Zugänge, Strukturen und Kulturen.

Diese Vielfalt ist sinnvoll und notwendig, weil sie individuelle Identität stiftet und auf die jeweiligen Rahmenbedingungen reagieren kann. Entscheidend ist nicht, dass alles gleich ist, sondern dass gemeinsam vereinbarte Ziele erreicht werden, besonders in der Qualität der Versorgung der Bewohner*innen und im Umgang mit den Mitarbeitenden.

In jeder Kooperation treffen unterschiedliche Abläufe, Strukturen und Kulturen aufeinander. Die größte Herausforderung liegt nicht in der Vielfalt selbst, sondern im Umgang damit. Bestehende Routinen dürfen nicht einfach übertragen werden. Kooperation bedeutet auch, andere Wege zuzulassen, solange das gemeinsame Ziel getragen wird.

Bockholdt empfiehlt auch anderen Einrichtungen, sich mit Kooperation ernsthaft auseinanderzusetzen. Die Grundpfeiler müssten früh geklärt werden: Kultur, Identität, wirtschaftliche Rahmenbedingungen. Niemand könne auf Dauer nur geben oder nur zahlen. „Wichtig sind eine klare Vision, gemeinsame Werte, ein gegenseitiges voneinander lernen wollen sowie Klarheit über gemeinsame Ziele und Offenheit für unterschiedliche Wege dorthin. Alles andere braucht Zeit.“

Bockholdt spricht von „Vorschussvertrauen“. Vom Mut, Dinge anders zu machen, bevor sie abgesichert sind. Und von der Fähigkeit, Anderssein nicht als Bedrohung zu empfinden, sondern als Teil der gemeinsamen Stärke. In Deutschland, sagt sie, sei dieser Gedanke schon weiterverbreitet, weil die finanzielle Not schon viel größer sei. Gemeinden, Träger, Verbände schließen sich zusammen. In Österreich dagegen dominiere noch zu häufig das Denken in Einzelinteressen.

„Jeder muss erkennen, dass es allen besser geht, wenn es dem Ganzen gut geht."

• Gemeinsame Vision und Haltung klar benennen

• Gemeinsame Ziele definieren und regelmäßig überprüfen

• Kulturelle und organisatorische Unterschiede frühzeitig ansprechen

• Verantwortung teilen. Auch dann, wenn das Tempo unterschiedlich ist

• Vertrauen geht vor Kontrolle

• Unterschiedliche Wege zulassen, solange das Ziel klar ist

• Nicht alles muss vereinheitlicht werden aber es muss zusammenpassen

• Führungskräfte und Mitarbeitende beider Seiten müssen fachlich und menschlich eine gemeinsame Ebene finden

• Klare Absprachen bei kritischen Themen wie Vision, Strategie, Marke, Führung, IT und Qualität

• Wirtschaftliche Rahmenbedingungen offen klären

• Vielfalt als Lernchance begreifen, nicht als Risiko

• Den Fokus immer wieder auf das Kerngeschäft richten: die Menschen

• Vorschussvertrauen geben und es aktiv einfordern

Fotos: Titelbild Jana Bockholdt, Geschäftsführerin der Courage Gruppe, mit Michael Heinisch, Vorsitz der Geschäftsführung, Vinzenz Gruppe © Barmherzige Schwestern Pflege & Wohnen; Porträtbild Jana Bockholdt © Alek Kawka