„Fliegen lernt man nicht im Sturm“

Sie haben in einem Workshop-Projekt von Academia Superior, Vinzenz Gruppe und Elisabethinen Linz-Wien zu den Lehren aus der Coronakrise Ihre Expertise aus der Change-Management- und Leadership-Forschung eingebracht. Warum ist es wichtig, aus den bisherigen Erfahrungen mit der Coronakrise konkrete Handlungsempfehlungen für das Gesundheits- und Sozialsystem abzuleiten?

Wolfgang Güttel: Es ist essenziell, auf Krisen vorbereitet zu sein, und die Coronakrise macht das sehr gut sichtbar. Daraus kann man lernen. Die Handlungsempfehlungen haben den Zweck, künftig im Gesundheits- und Sozialsystem besser und vor allem viel schneller zu wissen, an welchen Stellschrauben man bei einer plötzlich auftauchenden Krise drehen muss. Mit Krisenbewältigung sollte man sich als Organisation oder als Führungskraft im Prinzip ja schon in normalen Zeiten auseinandersetzen. Da hat man nämlich noch die Zeit, die Dinge zu entzerren. Man kann sich alle Einzelheiten getrennt anschauen, wie etwa Effizienz, Effektivität, kurzfristige und langfristige Aspekte, Regeln, Ressourcen, Kooperationspartner, handelnde Personen und Zuständigkeiten. In der Krise selbst kann man das nicht. Da stürmt alles zusammen auf das System beziehungsweise die betreffenden Organisationen ein. Aber Fliegen lernt man nicht im Sturm, das muss man vorher tun.

Im Idealfall soll das Gesundheits- und Sozialwesen sowohl krisensicher als auch effizient sein – ist das nicht ein gewaltiger Spagat? Wie kann man den hinbekommen?

Für die Bewältigung von Krisen aller Art und die gleichzeitige bestmögliche Aufrechterhaltung von Effizienz ist die Ausbildung der Führungskräfte ein entscheidender Hebel. Das gilt, wie wir aus unserer Forschung und aus unseren Beratungsprojekten wissen, auch ganz besonders für Spitäler. Krankenhausmanager und -managerinnen müssen von vorherein gelernt haben, welche Krisenstrategien wesentlich sind und auf welche Strukturen sie dabei zurückgreifen können beziehungsweise sogar müssen.

In Krisen werden oft paradoxe Anforderungen an sie gestellt, etwa die großen Themen an sich zu ziehen und schnell und autoritär zu entscheiden, zugleich aber auf die Mitarbeiter einzugehen, um ihnen Sicherheit und Orientierung zu bieten. Es ist notwendig, vieles zu delegieren und dabei den Überblick zu bewahren. Sie müssen realistisch sein und trotzdem optimistisch bleiben, dürfen keine Panik verbreiten. Dies ist in Ausbildungscurricula und bei der Qualifizierung heute leider noch nicht überall ausreichend berücksichtigt. Des weiteren brauchen die leitenden Personen in einem Haus Reflexionsraum, um sich ebenen- und bereichsübergreifend auszutauschen. 

Welche Rolle spielt in einer Krise die Kooperation zwischen den verschiedenen Institutionen des Gesundheits- und Sozialwesens?

Die Kooperation ist in diesem Sektor extrem wichtig und muss sich natürlich ebenfalls in gemeinsamen Führungskräfte-Ausbildungscurricula widerspiegeln, so wie das in postgradualen Master- und Business-Administration-Programmen bereits gemacht wird. Wenn in gemeinsamen Akademien gelernt, reflektiert und diskutiert wird, stärkt dies das Verständnis für die unterschiedlichen Situationen und Notwendigkeiten im Gesundheits- und Sozialbereich. Man weiß dann, wie die andere Organisation tickt, kann sich aufeinander einstellen. Je mehr Hintergrundwissen jeder Einzelne hat, desto besser für das große Ganze. Nicht zuletzt führt das zu persönlichen Netzwerken, die normalerweise auch in Krisenzeiten belastbar sind.

Wie wichtig sind verbindliche Regeln und Vorgaben? 

Vorgaben sind immer dann hilfreich, wenn man sie auf wenige Grundregeln beschränkt und diese klar und eindeutig formuliert. Die Triage wäre so ein klassisches Beispiel. Da werden Erkrankte oder Verletzte nach festgelegten Kriterien den vorhandenen Ressourcen zugewiesen und alle können sich daran orientieren. Jede Ebene im Hilfssystem weiß, was zu tun ist.

Ein Zuviel an Regulierung bringt Verwirrung, wie wir jetzt gerade bei den Coronamaßnahmen für die Bevölkerung sehen. Vor allem bei wechselnden und nicht gut erklärten Regeln kennt sich niemand mehr so richtig aus und die Akzeptanz schwindet. Umgekehrt kann man ganz ohne Regeln natürlich keine Pandemie eindämmen.

Auf der Ebene der Gesundheitsorganisationen bedeutet das, dass man sicherlich übergreifende Spielregeln braucht, um überhaupt zusammenarbeiten zu können. Auch innerhalb eines Spitals, einer Rehabilitationseinrichtung oder einer anderen Institution des Gesundheits- und Sozialwesens macht es keinen Sinn, wenn jede Abteilung ihr eigenes Süppchen kocht. Die Balance zu finden ist aber ganz essenziell. Auch hier müssen die Regeln einfach und nachvollziehbar sein. Und wenn es bestimmte Dinge gibt, bei denen wirklich klar ist, dass das die einzelnen Bereiche besser selbständig entscheiden können, sollte man ihnen das auch überlassen. 

Wie können die Führungskräfte im Gesundheitswesen Krisenregeln so implementieren, dass sie auf allen Hierarchieebenen funktionieren?

Einerseits eben, indem man diese Grundregeln für alle Abteilungen verbindlich macht. Darauf müssen auch die Abteilungsleiter achten. Andererseits weiß man aber zum Beispiel aus der Luftfahrt, dass zu starkes Hierarchiedenken negative Effekte auf das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben kann. Untergeordnete trauen sich dann oft nicht, Übergeordnete auf die Einhaltung von Regeln anzusprechen. Bei der Hygiene beispielsweise darf es aber nicht um die Position im Krankenhaus oder um subjektives Höflichkeitsempfinden gehen. Eine Krankenschwester oder ein Krankenpfleger muss Ärztinnen und Ärzte ganz selbstverständlich ans Händewaschen und dergleichen erinnern können. Also auch solche Mechanismen müssen geklärt sein. Diese Form der Qualitätssicherung bei der Prävention hat sich übrigens schon vor Corona bewährt.

In anderen Punkten wiederum sind Organisationsformen sinnvoll, die beinahe militärisch aufgebaut sind. Nämlich wenn es um sehr schnelle Entscheidungen geht, wie das eben in Krisen oft der Fall ist. Die Entscheidungswege müssen dann kurz und ganz klar definiert sein. Das funktioniert beispielsweise beim Roten Kreuz sehr gut. 

Hilft es Krisenbeauftragten und Krisenstäben, auf etablierte Strukturen wie Dachverbände und Sozialorganisationen oder auch auf ihnen bekannte informelle Kanäle zurückgreifen zu können? 

Das ist zweifelsfrei ein wichtiger Faktor bei der Vorbereitung. Es ist sinnvoll, wenn es von vornherein überall Teams aus bereits definierten Personen gibt und diese übergreifend arbeiten. Die Kommunikation zwischen all diesen Kanälen muss reibungslos funktionieren, darum braucht es regelmäßigen Austausch. Dann können alle Beteiligten, wenn es kritisch wird, auf ein gemeinsames Mindset zurückgreifen. Jeder Einzelne muss die Ziele, die Kommandos und seine Rolle kennen. Die Vernetzung der Strukturen ist wichtig, aber alles hängt davon ab, dass die Personen, die in diesen Strukturen arbeiten, die Grundformen der Zusammenarbeit kennen. Diese müssen in Normalzeiten etabliert worden sein. 

Gibt es noch andere Aspekte, die sich Organisationen aus der Luftfahrt abschauen können?

Man kann sicher nicht alles eins zu eins aus der Fliegerei übernehmen, die Gesundheitsversorgung und Krankenhäuser sind viel komplexer. Aber die Luftfahrt ist jedenfalls ein gutes Vorbild beim Entwerfen von Krisenplänen. Vorbereitet zu sein ist ja ein entscheidender Faktor und darum eine weitere essenzielle Führungsaufgabe. Ich sehe es kritisch, dass die Politik, nachdem sie den ganzen Sommer über dafür Zeit hatte, jetzt erst draufkommt, dass man gar nicht genau weiß, wie viel Intensivbetten und entsprechendes Personal dem Gesundheitssystem zur Verfügung stehen. Oder wie man die allseits bekannte Tatsache, dass im Herbst grippale Infekte zunehmen, sinnvoll einbeziehen soll. Darauf hätte man sich vorbereiten können. Es ist eine Basisaufgabe zu wissen, wie viele Ressourcen man hat. Auch regelmäßige Evaluation ist ein Thema.

Noch etwas, das man sich von der Fliegerei abschauen kann, ist die Simulation. Dort werden Szenarien durchgespielt, es wird experimentiert und trainiert, um für den Notfall gewappnet zu sein. Das Rote Kreuz etwa nimmt auch an übergreifenden Katastrophenübungen teil, wo es zusammen mit dem Militär, der Polizei, Feuerwehren, technischen Hilfswerken et cetera versucht, Krisenszenarien großen Ausmaßes durchzuspielen.

Auch Krankenhäuser müssen sich überlegen, wie krisenfest sie sind. Es hilft, wenn das Management einer Gesundheitsorganisation weiß, wo die verwundbaren Stellen sind, welche Belastungsgrenzen wann erreicht werden, wie man krankheits- bzw. quarantänebedingte Ausfälle von Mitarbeitern oder gar ganzen Abteilungen kompensieren kann. Man braucht detaillierte Pläne und eine Mannschaft, die sie kennt, versteht und genau weiß, wer was wann macht. In der Krise selbst sollte man möglichst wenig diskutieren müssen.

Wie sieht es mit der Kommunikation nach außen und den Regeln für Patienten und Angehörige aus?

Das ist oft eine Gratwanderung. Ohne unmissverständliche Anordnungen kann es passieren, dass Angehörige zur Unzeit ins Spital kommen und möglicherweise nicht immer das nötige Hygieneverständnis mitbringen. Das gilt es natürlich zu verhindern. Andererseits kann es den Gesundungsprozess der Patientinnen und Patienten beeinträchtigen, wenn man deren Familien den Zugang ganz untersagt. Hier muss man einen Modus vivendi finden, etwa eine Mischung aus klaren Basisregeln, Aufklärung, Bewusstseinsbildung und Stärkung von Eigenverantwortung.

Transparenz kann übrigens auch Verschwörungstheorien und Fake-News den Nährboden entziehen. Man weiß aus dem Change-Management, wie wichtig aktive Kommunikation ist. Dramatik ist kontraproduktiv und öffnet nur Spekulationen Tür und Tor, das Um und Auf ist Klarheit. Gesicherte Fakten müssen umfangreich und nachvollziehbar vermittelt und die Grundlagen der Beraterstäbe erklärt werden. Außerdem sollte man für alle Bildungsniveaus verständlich darüber aufklären, wie Wissenschaft funktioniert. Es ist normal, dass es hier in manchen Punkten unterschiedliche Meinungen gibt, auch dass mit dem Hinzukommen von neuen Forschungsergebnissen das eine oder andere revidiert werden muss. Aber die Menschen brauchen ein Rüstzeug, um solche Informationen einordnen zu können. Sie sollen auch beurteilen können, wie zum Beispiel die Informationen aus den Medien zustandekommen, auf welche Quellen sie sich verlassen können und welche problematisch sind. Dann kann man durchaus auch Wissenslücken und unsichere Datenlagen kommunizieren.

Transparenz schafft Vertrauen, und das ist unabdingbar für den Erfolg von Strategien. Kontrolle allein wirkt nicht durchschlagend. Aufklärung und Bildung sind generell wichtig, um die Gesundheitskompetenz zu stärken. Gerade in einer Pandemie lohnen sich solche Bemühungen. Wissen um Hygiene etwa sollte weit verbreitet sein. Je mehr Einsicht eine Bevölkerung hat, desto mehr Spielraum kann man ihr geben. Dann kennen die meisten ihre Möglichkeiten und Grenzen. Und Verbreitern von gefährlichem Unfug könnte man vielleicht auch strafrechtlich etwas entgegensetzen.

In welcher Beziehung sollten Eigenverantwortung und Gemeinwohlverantwortung zueinander stehen?

Die Gemeinwohlverantwortung fällt nicht in meinen Forschungsbereich, aber sie ist natürlich ein wesentliches Element. Persönlich denke ich allerdings, dass man aufpassen muss, nicht alles auf sie abzuschieben. Ich habe den Eindruck, dass sich die Leute hierzulande am liebsten auf die Obrigkeit verlassen und weniger gern aus Einsicht und eigenem Antrieb handeln. Egal ob es nun um allgemeine Gesundheitsförderungsmaßnahmen wie Impfungen, ausgewogene Ernährung, Bewegung und Nichtrauchen geht oder eben um das Maskentragen und Abstandhalten wegen Corona. Es ist also schon sehr wichtig, an die Eigenverantwortung zu appellieren und die dazu nötigen Kompetenzen zu stärken. Die Schweizer Corona-Regeln zum Beispiel setzen sehr stark darauf und sie passen alle auf ein Blatt, damit sind die wichtigen Parameter bereits präzise abgedeckt. 

Kann die Digitalisierung in Krisen Erleichterungen bringen? 

Die Digitalisierung hat verschiedene Aspekte. Sie kann helfen, transparente Information zu vermitteln, eventuell sogar Fake-News an Ort und Stelle entgegenzutreten. Sie kann Organisatorisches erleichtern, etwa im Ressourcenmanagement oder in Richtung der Patienten zum Beispiel durch E-Rezepte. Ob Telemedizin eine Option ist, muss man sich anschauen. Es gibt Fälle, wo man den Arzt physisch braucht für eine Diagnose, manches kann man vielleicht auf anderen Wegen abklären. Aber wie und wo zieht man hier die Grenze? Das ist noch nicht ausgereift, hat aber sicherlich Zukunftspotenzial. Und was Besprechungen von Entscheidern betrifft, kann man digitale Plattformen sicher teilweise nützen, etwa für Jour-fixe-Meetings oder Abstimmungen mit Partnerorganisationen. Komplizierteres wie Verhandlungen, Neuausrichtungen oder Besprechungen zwischen Personen, die einander nicht gut kennen, sind vorläufig aber noch auf den echten Kontakt angewiesen.

Interview: Uschi Sorz; Fotos: CEC, depositphotos.com

Wolfgang Güttel, Prof. Dr.

Managementforscher

Univ.-Prof. Dr. Wolfgang Güttel ist seit 1. September 2020 Professor für Leadership & Strategy am Institut für Managementwissenschaften der Technischen Universität (TU) Wien und Dean des TU Continuing Education Center. Davor war er ab 2009 Vorstand des Instituts für Leadership und Change Management an der Johannes Kepler Universität in Linz. Der Managementforscher arbeitet zudem seit Jahren im Consulting- und Führungskräftetrainingsbereich und unterstützte Unternehmen und Non-Profit-Organisationen beim Umgang mit strategischen Wandelprozessen.